Стейкхолдер-менеджмент: управление заинтересованными группами. Стейкхолдеры – это… Влияние стейкхолдеров на проект

Понятие стейкхолдера (заинтересованного лица, заинтересованной стороны) в бизнесе в целом или в некотором отдельном бизнес-проекте, как физического или юридического лица, которое может положительно или отрицательно повлиять на ведение бизнеса или на ход выполнения проекта, интуитивно известно каждому лидеру бизнеса, каждому руководителю проекта.

Концепция стейкхолдеров и принципы работы с ними нашли систематическое изложение в работах западных исследователей .

Понятие стейкхолдер (Stakeholder), которое существенно шире, иногда путают с понятием акционер (Shareholder или Stockholder). Авторы раздела «Stakeholders» сайта 12manage.com к основным группам стейкхолдеров относят следующие :

• акционеры и инвесторы;
• кредиторы: банки и другие кредитные организации;
• партнеры и поставщики;
• покупатели и клиенты;
• менеджеры и высшее руководство компании;
• персонал компании;
• профессиональные союзы;
• конкуренты;
• государственные и налоговые органы;
• профессиональные ассоциации;
• средства массовой информации;
• неправительственные организации;
• общественные экологические, религиозные и пр. организации;
• местные сообщества.

Очевидно, что этим внушительным списком перечень всех физических или юридических лиц, которые могут повлиять на бизнес, не исчерпывается. Концепция стейкхолдеров, формирующих как экономическое, так и человеческое, психологическое окружение бизнеса или отдельного проекта, настолько важна, что известный специалист в области управления Эдвард Фримэн формулирует ключевую и единственную цель любой организации как достижение баланса интересов стейкхолдеров (цит. по ).

Абсолютно критичное значение концепция заинтересованных сторон приобретает в проектном менеджменте, где окружение характеризуется высокой динамичностью. Корпоративные методологии в области управления проектами некоторых крупных компаний предписывают перечислять ключевых заинтересованных лиц проекта с указанием требований, предъявляемых ими к проекту, в базовом плане проекта (как правило, в разделе «план коммуникаций»). Вот как определяет понятие стейкхолдеров проекта Дэвид Клилэнд :

Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта – люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий.

В цитируемом определении неявно заложена очень важная мысль: отношение того или иного заинтересованного лица к проекту характеризуется не только (мы позволим себе сакцентировать на этом внимание читателя) и не столько объективными экономическими предпосылками, а, напротив, субъективным отношением к проекту, бизнесу в целом или (что весьма критично) к лидеру этого бизнеса или руководителю проекта.

В литературе достаточно хорошо описан инструментарий анализа стейкхолдеров на объективном уровне: разделение на внутренних и внешних стейкхолдеров, первичных и вторичных, матрицы «влияние-динамизм», «влияние-интерес» и так далее. Предлагаемые нами инструменты и подходы являются развитием идеологии анализа стейкхолдеров консалтинговой компании Strategic Management Group (SMG) и в известной степени ориентированы именно на личностный психологический анализ окружения бизнеса или отдельного проекта.

Анализ любой группы объектов, событий или явлений (как например, операционных или проектных рисков в риск-менеджменте) начинается с их идентификации. Анализ стейкхолдеров может быть проведен самостоятельно лидером бизнеса или проекта, в процессе личной консультации с консультантом или коучем, а также в групповом формате (например, на собрании Core Project Team – координационной группы проекта). В последнем случае, если члены группы не владеют инструментарием анализа стейкхолдеров, им необходима помощь опытного фасилитатора, задача которого состоит не в том, чтобы предлагать группе готовые решения, а управлять процессом анализа и разъяснять «тонкие» моменты работы с инструментами.

И у лидера, и у группы, не говоря уже о консультантах и фасилитаторах, должно сформироваться четкое представление о том, что использование инструментария анализа стейкхолдеров не дает никакой дополнительной информации об окружении бизнеса или проекта, а лишь позволяет систематизировать уже имеющуюся, подчас перевести ее с подсознательного уровня на уровень сознательного восприятия и, исходя из этой систематизированной, «разложенной по полочкам» информации, наметить адекватную стратегию работы с заинтересованными сторонами. Поэтому все предлагаемые инструменты являются по сути дела инструментами визуализации информации об окружении бизнеса или проекта, позволяющими перевести информацию из «подсознательных» в «сознательные коды».

В этой работе мы рассмотрим четыре инструмента, хорошо зарекомендовавших себя на практике:

• карта заинтересованных сторон (Stakeholder’s Map),
• таблица интересов,
• матрица «поддержка × сила влияния»,
• интегральная мера оценки окружения бизнеса (или проектного окружения) – формула Алексея Пирогова.

Последняя формула была разработана во время тренинга с сотрудниками «Пробизнесбанка», проводившегося первым из авторов. Методология оценки, заложенная в данном инструменте, предложена вице-президентом «Пробизнесбанка» Алексеем Пироговым.

Карта заинтересованных сторон – инструмент, позволяющий наиболее адекватно провести идентификацию стейкхолдеров. Само понятие «карта» приводит нас к вопросу о соотношении между символом и объектом. Известно выражение Альфреда Коржибски, заложившего основы общей семантики, широко цитируемое теоретиками и практиками нейролингвистического программирования: «Карта – не есть территория». То есть абстрактная конструкция, выведенная из объекта, или реакция субъекта на него не есть сам объект. Таким образом, карта заинтересованных сторон является субъективным представлением (образом) индивида (лидера) или группы об окружении бизнеса или проектном окружении. Этот образ отображается графически в виде некоторой схемы (рисунка). Процесс идентификации стейкхолдеров до некоторой степени медитативный. Если работа производится в групповом формате или в формате личной консультации, то фасилитатор или консультант предлагает представить группе (или консультируемому) небо, в центр которого помещен лидер («светило»). Стейкхолдеры – аналог «звезд» на небе. На этом этапе главная задача – не выпустить из поля зрения стейкхолдеров, физических или юридических лиц, которые могут повлиять со знаком «плюс» или «минус» на ведение бизнеса или реализацию проекта. К процессу идентификации стейкхолдеров в групповом формате применима технология мозгового штурма (например, ). При этом у каждого участвующего в сессии складывается собственная визуальная картина окружения бизнеса или проекта. Какие-то из «звезд» оказываются ближе к «светилу», какие-то дальше. Здесь консультант или фасилитатор должен задать вопрос, на основании какого принципа участвующие в сессии расположили заинтересованных лиц в той или иной близости от лидера. Как правило, ответ, который дают участники сессий, звучит так: «Чем важнее для нас то или иное заинтересованное лицо, тем ближе мы располагаем его к лидеру». Принцип, традиционно закладываемый в визуальный образ карты заинтересованных сторон, полностью противоположен декларируемому – степень близости выражает степень возможности влияния лидера на то или иное заинтересованное лицо.

Фактически на мысленной карте выделяются три концентрические области (рис. 1):

1. Область полномочий / ответственности. В этой области находятся заинтересованные лица, находящиеся в прямом подчинении лидера. И самой примитивной стратегией взаимоотношений лидера с данным стейкхолдером может быть административное принуждение (приказ). Надо хорошо понимать, что многие проекты, особенно в крупных организациях, выполняются в рамках так называемой слабой матричной организационной структуры, когда члены проектной команды не находятся в функциональном подчинении руководителя проекта. В этом случае эта область при анализе проектного окружения может оказаться пустой.
2. Область прямого влияния. Здесь находятся заинтересованные лица, не подчиняющиеся лидеру, однако в соответствии со своим статусом лидер может использовать при выстраивании взаимоотношений с ними стратегию обмена ресурсами («ты – мне, я – тебе») или убеждения. Не исключается при этом и откровенная манипуляция. В применении к проектному менеджменту в область прямого влияния попадают члены проектной команды, не находящиеся у руководителя проекта в функциональном подчинении, другие сотрудники компании, иерархический статус которых не намного выше статуса руководителя, куратор проекта, поставщики и подрядчики (если руководитель работает с ними напрямую), клиенты компании (если руководитель работает с ними напрямую).
3. Область опосредованного влияния характеризуется тем, что лидер практически лишен инструментов прямого влияния на данного стейкхолдера. Само значение прилагательного опосредованный указывает на то, что для оказания влияния на стейкхолдера лидер вынужден пользоваться поддержкой заинтересованного лица, находящегося в области его полномочий или в области прямого влияния. В проектном менеджменте по отношению к руководителю проекта в типичной ситуации в этой области может оказаться спонсор проекта, практически весь топ-менеджмент компании, представители госорганов, конкуренты.

Рис. 1.

Как можно догадаться, формальный список стейкхолдеров в окружении бизнеса или проекта огромен и при графической визуализации карты заинтересованных сторон (например, при изображении на флип-чарте в ходе групповой работы) геометрическое разбиение по принципу «ближе – дальше» может сильно усложнить картину. Рекомендуется соединять фигуру лидера («светило») с заинтересованными лицами («звездами») тройными (область полномочий / ответственности), двойными (область прямого влияния) или одинарными (область опосредованного влияния) линиями, пренебрегая изначальной геометрией (рис. 1 и 2). Таким образом, количество линий n = 1,2,3 характеризует степень возможности влияния лидера на заинтересованное лицо.

Как обычно происходит при использовании технологии мозгового штурма, получившаяся карта заинтересованных сторон может содержать лишнюю, несущественную информацию. Методом отсечения «шумовой» информации является экспертное оценивание консультируемым или группой «параметров важности» заинтересованных лиц.

Рис. 2.

«Важность» оценивается по двум шкалам (x / y на рис. 2), где x = -5 ÷ +5, с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень поддержки / противодействия стейкхолдером проекта, бизнеса в целом или лидера лично(!), (–5 – крайняя степень противодействия, +5 – высшая степень поддержки), у = 0 ÷ 5 с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень влияния стейкхолдера на проект, бизнес или лидера. При этом не следует механически отсекать стейкхолдеров с нулевыми значениями степени поддержки / противодействия или силы влияния, поскольку, как мы увидим позже, нулевые значения могут быть триггерами (сигналами) рисков, исходящих со стороны проектного окружения.

Надо иметь в виду, что сам лидер является важнейшим стейкхолдером и должен дать самооценку по параметрам x / y, которая покажет (в случае достаточной откровенности с консультантом, группой и фасилитатором) степень его заинтересованности в бизнесе (проекте), а также субъективную оценку возможности управления этим бизнесом или проектом.

Именно схема, представленная на рис. 2, и носит в классической трактовке название «карта заинтересованных сторон».

Для небольших компаний, ведущих бизнес локально, сила влияния внутренних стейкхолдеров по отношению к руководителю отдельного проекта при прочих равных условиях может быть оценена в соответствии со следующим принципом:

• у = 5 – первые лица компании (президент, генеральный директор, члены cовета директоров),
• у = 4 – вторые лица компании (вице-президенты),
• у = 3 – руководители функциональных подразделений,
• у = 2 – менеджеры среднего звена,
• у = 1 – линейные менеджеры.

Этот принцип, очевидно, перестает работать, если речь идет о крупном территориально распределенном холдинге.

Выстроенная таким образом карта заинтересованных сторон позволяет визуализировать угрозы, исходящие со стороны проектного окружения. Рассмотрим рис. 2. Что касается угроз со стороны стейкхолдера «конкуренты», они совершенно очевидны. Менее очевидна ситуация со стейкхолдером «госорганы». Отношение к бизнесу или проекту стейкхолдера «госорганы» слабо-негативное (x = -2), сила влияния вполне ощутимая (у = 4), а возможность влияния лидера на данного стейкхолдера минимальна (n = 1).

Карта заинтересованных сторон, изображенная на рис. 2, носит иллюстративный характер, поэтому тех, кто использует данный инструмент впервые, следует предостеречь от соблазна излишне «укрупненного» представления групп стейкхолдеров («общественность», «госорганы», «поставщики» и так далее) Понятно, что внутри некоторой группы юридические лица (организация А или организация В) будут иметь абсолютно разные «параметры важности». При этом, что касается юридических лиц, чрезвычайно полезно указывать на схеме ЛПР (физических лиц, принимающих решения).

Также стоит обратить внимание на один щекотливый аспект. Построение карты заинтересованных сторон для бизнеса или проекта демонстрирует понимание лидером своего окружения. Несмотря на то, что, как мы отмечали, работа с этим инструментом может проводиться в групповом формате, это «понимание» не следует делать достоянием гласности, например, в организации в целом. Если лидер (руководитель проекта) оценит двух статусных лиц компании, например на +3/4, 0/3, то существует величайший риск того, что последний постарается продемонстрировать незадачливому лидеру силу своего влияния на проект, существенно превышающую его реальные полномочия.

Принципиальная схема работы с картой заинтересованных сторон прописана в табл. 1.

Табл. 1.

Перечисленные наряду с картой заинтересованных сторон в приведенном выше списке инструменты (таблица интересов и матрица «поддержка × сила влияния») зачастую рассматриваются как вспомогательные, однако они несут дополнительную смысловую нагрузку.

Рассмотрим принципы использования таблицы интересов (рис. 3). Информация, полученная в ходе построения карты заинтересованных сторон, разумеется, может быть представлена и в табличном виде. При этом на основании полученной оценки степени поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, оценки силы его влияния на бизнес или проект, а также оценки возможности влияния на стейкхолдера можно разработать стратегию взаимодействия с данным стейкхолдером. Однако зачастую (особенно если лидер использует описанные инструменты без помощи консультанта) эти оценки формируются исходя из абсолютно формальных соображений. Например, на собраниях проектных групп, посвященных анализу проектного окружения можно услышать такие высказывания: «Президент компании поддерживает данный проект (x = +5), поскольку проект направлен на выведение на рынок инновационного продукта, который сулит компании баснословные прибыли». При этом могут быть проигнорированы не только выводы экспертов-профессионалов, давших негативную оценку технологической или маркетинговой составляющей проекта, но и личное отношение к проекту первого лица компании.

Рис. 3.

В таблице интересов важную роль играют столбцы «интересы стейкхолдера» и «инструменты влияния». Эти столбцы представляют собой своеобразные тесты на состоятельность приведенных оценок. Если информация в них отвечает истинному положению дел, то полученные экспертные оценки будут адекватными. Кроме того, понимание интересов стейкхолдера и описание инструментов его влияния на бизнес или проект помогут разработать оптимальную стратегию взаимодействия с ним.

Матрица «поддержка × сила влияния» представляет собой систему координат xy на плоскости, на которой внутри прямоугольника -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 в виде условных значков размещаются стейкхолдеры (рис. 4). На первый взгляд, получающаяся картина не привносит ничего нового в структуру информации об окружении бизнеса или проекта. Однако это не так. Стейкхолдеры, расположенные в левом верхнем углу этой матрицы (условно говоря, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) представляют для лидера наибольшую угрозу.

Не следует также пренебрегать работой со стейкхолдерами с минимальной силой влияния, но с крайней степенью противодействия бизнесу или проекту. Одна из причин заключается в том, что эти «незначительные» стейкхолдеры могут быть использованы как инструмент давления на лидера другими заинтересованными лицами, чьи позиции не прояснены или не высказываются по политическим соображениям (x = 0), а сила влияния достаточно велика. Таким образом, нулевые значения «параметров важности» x и y могут сигнализировать о потенциальных рисках.

Рис. 4.

Если ранее (например, в таблице интересов) была прописана стратегия взаимодействия с заинтересованным лицом, то при работе с матрицей «поддержка x сила влияния» необходимо ответить на вопрос, на что направлена эта стратегия. «Параметры важности» стейкхолдеров, как было указано выше, имеют две составляющих: сила поддержки / противодействия и сила влияния. Теоретически для снижения отрицательного воздействия некоторого стейкхолдера на бизнес или проект стратегия взаимодействия с ним может быть направлена либо на увеличение поддержки, либо на снижение силы влияния. Однако последняя стратегия довольно опасна, поскольку очевидным образом приводит к возникновению конфликта.

В литературе приводится достаточно много определений конфликтов. Например, Ольга Аллахвердова и Александр Карпенко определяют конфликт как психологическое эмоциональное (страх) и когнитивное (непонимание) напряжение, возникающее как результат реального или воображаемого (ожидаемого) ущемления своих интересов другой стороной.

Если речь идет о внутрифирменном, производственном конфликте, то источники его возникновения можно описать при помощи упрощенной модели, называемой айсбергом конфликтов. На вершине айсберга, то есть открытой позиции конфликтующих сторон лежит конфликт из-за ресурсов. Типичная ситуация складывается в проектной работе в условиях матричной организационной структуры компании, когда человеческие ресурсы находятся в двойном подчинении у руководителя функционального подразделения и руководителя проекта. Пограничный источник возникновения конфликтов, конфликт из-за методов, лежит на «водоразделе», когда, например, участники конфликта – функциональный руководитель и руководитель проекта не могут договориться о приоритетности задач, выполняемых сотрудником. Однако, наиболее серьезные источники возникновения конфликта, идентификационные мотивы, лежат в подводной части айсберга и являются скрытыми. Сюда относятся ценности, убеждения, негативные установки и стереотипы поведения, накопленный опыт индивида. Эти идентификационные мотивы трансформируются в факторы возникновения конфликта: структурные (например, основанные на различиях психотипов конфликтующих сторон, на гендерных различиях), информационные (когда скрытая информация дает почву для многочисленных интерпретаций и оценок), факторы ценностей, факторы отношений (вытекающие из негативных установок) и так далее .

Рис. 5.

На самом деле, поведение индивида в конфликтной ситуации можно условно разложить на две составляющих: стремление решить проблему, лежащую в основе конфликтной ситуации, и эго-защиту (рис. 6). Мы не будем приводить строгое психоаналитическое определение этого интуитивно понятного термина, восходящего к Зигмунду Фрейду. По сути дела конфликта как такового (смотрите приведенное выше определение из ) не возникает до тех пор, пока эго-защита не превалирует над стремлением участников конфликта найти решение проблемы. Речь может идти в этом случае, например, о неумении соблюсти баланс интересов, незнании методологии принятия решений (Decision Making) и так далее. Иными словами, классический конфликт возникает только тогда, когда среди источников его возникновения содержатся идентификационные мотивы (подводная часть айсберга). Стадии развития организационных конфликтов хорошо известны и описаны в литературе . Сложность их урегулирования такова, что уже на достаточно ранних стадиях разрешение конфликта невозможно без участия внешнего посредника-медиатора.

Рис. 6.

Совершенно очевидно, что выбор стратегии взаимодействия со стейкхолдером, направленной на снижение силы его влияния, приводит это заинтересованное лицо в конфликтную зону, изображенную на рис. 6. Аналогично стратегия полного игнорирование стейкхолдеров с очень высокой степенью противодействия бизнесу или проекту, но с низкой силой влияния генерирует дополнительные «человеческие риски». Игнорирование индивида автоматически указывает на его низкий статус и включает механизмы эго-защиты. И если в определенный момент влияние данного стейкхолдера возрастет, то он моментально попадет в опасную зону (левый верхний угол матрицы «поддержка × сила влияния», рис. 5), после чего выстраивание взаимоотношений с ним становится весьма проблематичным.

Последний аналитический инструмент, который будет рассмотрен в этой статье, мы условно называем формулой Пирогова. Во время тренинга с сотрудниками Пробизнесбанка вице-президент банка Алексей Пирогов поставил вопрос о возможности создания некоторой интегральной меры, характеризующей риски бизнеса, порождаемые человеческим фактором. Ранее слушатели проанализировали при помощи построения карты заинтересованных сторон несколько проектов банка в области совершенствования IT-инфраструктуры. Формула, предложенная Алексеем Пироговым, и скорректированная во время обсуждения в группе, имеет следующий вид:

где

В приведенной выше формуле суммирование ведется по всем стейкхолдерам, исключая самого лидера. Таким образом, эта модель оценивает лишь внешние по отношению к лидеру бизнеса или проекта риски, не принимая в расчет его собственные мотивы (выражаемые открыто или глубинные, скрытые). Величина x в числителе характеризуют степень поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, величина y – силу влияния стейкхолдера на бизнес или проект, величина z – возможность лидера влиять на судьбу бизнеса или проекта, то есть если отношение стейкхолдера положительно, то лидер, используя свои возможности, увеличивает эффект поддержки (умножение на n), если же отрицательно, то лидер старается снизить эффект противодействия (деление на n).

Знаменатель представляет собой нормирующий фактор (то есть ∆ = -100 ÷ +100). Действительно, наихудший для бизнеса или проекта вариант максимального противодействия со стороны стейкхолдеров с максимальной силой влияния (x = ‑5, y = 5) дает значение ∆ = -100%; наилучший, когда стейкхолдеры с максимальной силой влияния максимально поддерживают бизнес или проект, (x = +5, y = 5) дает ∆ = +100%.

После того, как эта формула была «одобрена» участниками тренинга, слушатели вычислили интегральную меру риска ∆ для рассмотренных ранее проектов. Оказалось, что проекты инициированные «снизу», интегрально получают гораздо меньшую степень поддержки, несмотря на формальное одобрение руководства, по сравнению с проектами, инициированными «сверху».

Эта модель достаточно толерантна к фигуре лидера и подразумевает, что он в состоянии использовать свои возможности «на полную катушку». В силу этого обстоятельства модель асимметрична. Для оценки ее состоятельности был разработан тестовый кейс «Компания «Иммобилити», широко используемый в настоящее время в тренингах компании CBSD Thunderbird Russia. Группа слушателей разбивается на две подгруппы, каждая из которых получает описание одной и той же бизнес-ситуации. Первые страницы описания (общая информация) абсолютно идентичны, на последующих содержится конфиденциальная информация, разная для различных групп. Причем описания составлены таким образом, что для первой группы ситуация выглядит абсолютно провальной, для второй – вполне благоприятной. Статистика, накопленная при использовании этого кейса, показывает, что риски бизнеса или проекта, порождаемые человеческим фактором весьма высоки, если в среднем ∆ < +10%. Если же ∆ > +40%, то «человеческие риски» можно считать низкими.

В заключении хотелось бы сделать несколько замечаний для того, чтобы сформировать у читателей правильное отношение к рассмотренным выше инструментам. В последние годы в России большую популярность приобрел метод семейных расстановок Берта Хеллингера (в оригинале, без искажений, внесенных переводчиками на русский язык, основы учения Хеллингера можно прочитать в книгах ), который активно переносится консультантами, адептами метода и в другие сферы. Появилось понятие бизнес-расстановок, организационных расстановок и так далее. Суть метода Хеллингера заключается в том, что во время групповой работы один из участников заявляет проблему, а остальных (возможно не всех) использует как заместителей людей, организаций и прочих объектов, влияющих на его жизнь. Во время сеанса происходит медленное взаимное перемещение клиента и заместителя. Первая стадия – нахождение некоторого положения, в котором (как предполагается), заместители начинают ощущать себя в роли реальных прототипов (заместительское, полевое восприятие) в текущей ситуации as is. В завершающей стадии находится положение, в котором все участники чувствуют себя комфортно, а клиент каким-то образом получает через финальную картину расстановки решение заявленной проблемы (желаемая ситуация as to be). Иногда в качестве заместителей используются не живые люди, а неодушевленные предметы. По сути дела хеллингеровские расстановки – ничто иное, как «ожившая» карта заинтересованных сторон или ее модификация – матрица «поддержка × сила влияния».

Метод Хеллингера весьма часто критикуют за невозможность обоснования классическими методами психотерапии феномена заместительского восприятия и отсутствие широкой базы подтвержденных научных исследований относительно эффективности расстановок. Мы не станем высказываться ни в поддержку метода Хеллингера, ни против него. Однако, само существование метода Хеллингера – прекрасное эмпирическое доказательство того факта, что геометрическая модель окружения бизнеса или проекта может привнести понимание ситуации, в которой оказывается лидер. Тут мы должны сделать важную оговорку: при наличии качественной информации. Действительно, если не опираться на полунаучные и эзотерические концепции, то даже эксперимент c тестовым кейсом «Компания «Иммобилити»», проводимый в CBSD Thunderbird Russia, показывает, насколько важно при анализе окружения бизнеса или проекта обладать адекватной информацией, полученной из адекватных источников. Работа с картой заинтересованных сторон, таблицей интересов, матрицей «поддержка × сила влияния», формулой Пирогова не даст готового решения – она прежде всего заставит задуматься и задать самому себе многочисленные «почему?».

Литература

1. Аллахвердова О.В., Карпенко А.Д. Медиация – переговоры с участием посредника. СПб: Изд-во Спб ун-та, 2007.
2. Клилэнд, Д. Управление заинтересованными сторонами в проекте. В кн. «Управление проектами» под ред. Дж. К. Пинто. М.: Питер, 2004.
3. Панфилова, А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений. М.: Флинта, МПСИ, 2007.
4. Gardner, J. R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Handbook of Strategic Planning. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Love’s hidden symmetry: What makes love work in relationships. Phoenix, AZ, Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Farewell: Family constellations with descendants of victims and perpetrators. Heidelberg, Germany, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Who Matters to CEOs. An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values // Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, No. 5, p. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Просмотры: 31 860

Как стейкхолдер может повлиять на реализацию проекта? Какую стратегию управления использовать в зависимости от степени важности и уровня влияния стейкхолдера? Как выявить главных и второстепенных стейкхолдеров и выстроить с ними эффективные взаимоотношения?

Работа над проектом подразумевает заинтересованность всех участвующих в его реализации сторон. Организации или лица, непосредственно влияющие на проект, - это стейкхолдеры. В зависимости от степени влияния на конечный результат проекта стейкхолдеров разделяют на главных и второстепенных.

Почему важно проводить анализ стейкхолдеров?

Анализ стейкхолдеров необходим для стратегического планирования и эффективного управления проектом. Все, кто может повлиять на прибыльность проекта, скорость его реализации, качество конечного результата, должны быть известны вам. Понимание уровня их влияния поможет сформировать стратегию управления каждым из стейкхолдеров и минимизировать потери в случае, если стейкхолдер решит «выйти из игры» или поменять условия сотрудничества.

Внешние и внутренние стейкхолдеры

Согласно теории маркетинга выделяют внешних и внутренних стейкхолдеров.

Внешние

К внешним стейкхолдерам относятся поставщики, государственные органы, посредники, потребители конечной продукции, созданной в результате реализации проекта.

1. Поставщики могут изменить стоимость сырья, пересмотреть условия и сроки поставок и тем самым оказать прямое влияние на ваш проект - его себестоимость или сроки выпуска продукции.
2. Государственные органы могут выступить с законодательной инициативой и ввести новые требования, которые отразятся на доходности вашего проекта. Возможна ситуация, когда дальнейшая реализация проекта потребует оформления дополнительной разрешительной документации, что негативно скажется на датах запуска проекта.
3. Посредники, которые участвуют в продаже продуктов, созданных в ходе проекта, могут стать причиной низкого объема продаж, что повлечет за собой закрытие проекта. Неправильная выкладка продукции в точках реализации способна погубить ваш проект еще на стадии старта продаж.
4. Покупатели голосуют рублем за вашу продукцию, и если вы не окажете на них влияние, то успешное существование проекта будет невозможным. Рекламные кампании и формирование информационного поля вокруг нового проекта - одни из составляющих успеха. Каждый новый продукт нуждается в продвижении. Никто из нас не получает информацию из космоса, и, несмотря на обилие рекламы, о появлении новых продуктов мы по-прежнему узнаем из рекламы (прямой или скрытой).

Внутренние

Внутренние стейкхолдеры - это сотрудники, участвующие в проекте, инвесторы, вложившие средства в проект, и его учредители.

1. Сотрудники оказывают прямое влияние на скорость реализации проекта и качество итогового продукта.
2. Инвесторы и учредители полностью управляют проектом, и от их выбора в ходе принятия решения зависит жизнеспособность проекта.

Как внешние, так и внутренние стейкхолдеры могут быть отнесены к главным или второстепенным. Статус участника проекта зависит от уровня его важности и степени влияния на исход проекта.

Как определить силу влияния стейкхолдера?

Для успешной и своевременной реализации проекта необходимо провести анализ стейкхолдеров и определить силу их влияния. Сделать это можно по методике Эдварда Фримана.

Стейкхолдеры могут сильно влиять на проект, но иметь низкий уровень важности. Это относится к легкозаменяемым ресурсам. К примеру, вы используете низкоквалифицированный труд и от скорости работы персонала зависят сроки выполнения работ. Таким образом, стейкхолдер «сотрудники» имеет высокий уровень влияния на темпы развития проекта, но уровень важности их участия в проекте будет низким. Связано это с тем, что персонал не должен обладать особенной квалификацией для выполнения работ и сотрудники легко могут быть заменены на новых.

Стейкхолдеры с высоким уровнем влияния - это участники проекта, которые способны повлиять на размеры капиталовложений в проект, оказать воздействие на лиц, принимающих решение, повлиять на поставщиков или государственные органы. К стейкхолдерам с высоким уровнем важности относят высококвалифицированный персонал, партнеров, обладающих правами на технологии, и т.п.

В зависимости от влияния на проект стейкхолдеров также подразделяют на следующие категории.

1. Главные - это партнеры, которые оказывают высокий уровень влияния на проект и имеют высокий уровень важности. С ними необходимо выстраивать долгосрочные партнерские отношения.
2. Второстепенные - это стейкхолдеры, которые имеют высокий уровень только по одному из параметров: либо важность, либо влияние.

Четыре стратегии управления стейкхолдерами

Анализ участников проекта по методике Эдварда Фримана позволит вам увидеть четкую картинку для построения дальнейшего взаимодействия.

Стратегия вовлечения используется для построения партнерских отношений с главными стейкхолдерами. Это значит, что на графике Фримана ваш партнер оказался в квадранте с высоким уровнем влияния и высоким уровнем важности. Главные стейкхолдеры должны принимать непосредственное участие в создании и реализации проекта на всех этапах. Вы должны понимать, что это ваши ключевые партнеры и вам важно максимально вовлечь их в проект и заинтересовать в его успешной реализации.

Стратегию игнорирования применяют для стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности. В этом случае вам достаточно информировать компанию о том, что требуется непосредственно от нее. Четкая постановка задач без дополнительных деталей - идеальный формат взаимодействия.

Стратегия поддержки применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем важности, но низким уровнем влияния. Вы должны понимать, что в ваших интересах информировать стейкхолдера с высоким уровнем влияния обо всех этапах развития проекта. Несмотря на то, что партнеры такого рода не особенно важны на стратегическом уровне воплощения проекта в жизнь, они способны оказать поддержку в случае возникновения проблем на уровне тактики.

Консультативную стратегию необходимо использовать со стейкхолдерами, которые оказывают сильное влияние на успех проекта, хоть и обладают низким уровнем важности. Постарайтесь согласовать с ними важные решения и получить консультативную помощь - она может быть вам очень полезна.

Posted On 28.12.2017

КАРАГАНДИНСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КАЗПОТРЕБСОЮЗА

Стейкхо́лдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально - распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) -одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом,

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на четыре главные категории:

Группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

Менеджеры, которые руководят им;

Служащие, работающие на предприятии;

Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.

Модель Менделоу (1991) Согласно этой модели всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных - их интересов и их власти: 1) Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. 2) Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, схема стейкхолдера: Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.

Так же различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг): собственники; клиенты; сотрудники;бизнес-партнеры по производственной цепочке. Вторичные, имеющют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): 1) власть (местная и государственная); 2) конкуренты; 3) другие компании; 4) инвесторы; 5) местные сообщества, куда входят: средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные; местные активисты, формирующие общественное мнение.

Стейкхолдерами могут быть:

*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)

*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)

*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Взаимодействие со стейкхолдерами

Организации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий. Это такие методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров (например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью и т. д.

Теория стейкхолдеров

Теория стейкхолдеров или теория заинтересованных сторон (англ. stakeholder concept, stakeholder theory)– одно из теоретических направлений в менеджменте, формирующее и объясняющее стратегию развития фирмы с точки зрения учета интересов так называемых стейкхолдеров (заинтересованных сторон).

Теория стейкхолдеров утверждает, что при достижении целей деятельности организации следует принимать во внимание разнообразные интересы различных заинтересованных сторон (стейкхолдеров), которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Между стейкхолдерами также могут существовать различные отношения, которые не всегда носят характер сотрудничества, совпадения интересов, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию развития организации. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации.

Основы теории начали формироваться в 60-х годах XX века в применении к бизнесу. Согласно этой теории компания – это не только экономическая целостность и инструмент для извлечения прибыли, но и элемент той среды, в которой она действует, а также система, которая влияет и сама испытывает влияние своего окружения: местных сообществ, потребителей, поставщиков, общественных организаций, а также персонала, инвесторов и акционеров. В середине 70-х годов группа исследователей во главе с Р. Акоффом придала концепции стейкхолдеров второе дыхание. В качестве групп, заинтересованных в деятельности корпорации, он называл не только поставщиков, покупателей, наемных работников, инвесторов и кредиторов, правительство, но и будущие поколения. Поэтому, по мнению Р. Акоффа, менеджеры не должны принимать решений, которые ограничат сферу выбора новых поколений в будущем. Считая организацию открытой системой, он был убежден, что многие социальные проблемы можно преодолеть, если переустроить основные институты и наладить эффективное взаимодействие «заинтересованных лиц» в системе.

В современном виде «концепция стейкхолдеров» получает распространение с середины 80-х годов XX века, когда выходит в свет работа Роберта Эдварда Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». В ней автор вводит понятие «заинтересованная сторона» (stakeholder), дает его определение и предлагает к рассмотрению оригинальную модель фирмы. Идея Э. Фримена состоит в представлении фирмы, её внешнего и внутреннего окружения, как набора заинтересованных в ее деятельности сторон, интересы и требования которых менеджеры фирмы должны принимать во внимание и удовлетворять.

Теория стейкхолдеров (заинтересованных сторон) заключает в себе универсальный подход к ведению бизнеса. Бизнес - это лишь часть объединенного моралью мира, в котором мы живем. Национальные и культурные особенности стран, безусловно, имеют значение, но мне еще не встречалась компания, у которой бы не было покупателей, поставщиков и работников, и которая не имела бы отношений с местным сообществом. Думаю, что с позиции создания ценности компании всего мира очень похожи.

Одним из важных направлений приложения теории стейкхолжеров является теория стратегического управления. Стратегическое управление как сфера деятельности нацелено на формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ организации. Этого можно достичь активно взаимодействуя с многочисленными группами и индивидами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. Реализуя такую стратегию, организация получает устойчивые конкурентные преимущества, что обеспечивает ей долгосрочную конкурентоспособность и уровень прибыли выше среднего.

Глобальное исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, показало, что стоимость «неосязаемых ценностей» - торговой марки, бренда компании и т. д. может составлять до 70% ее рыночной капитализации. Снижение индекса репутации всего на 1% вызывает падение ее рыночной стоимости на 3%…

Сегодня позиция компании на рынке зависит уже не только от объемов произведенной продукции или торгового оборота, но и от восприятия ее деятельности потребителями, СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, акционерами, сотрудниками и др. С каждым годом необходимость коммуникации с этими группами осознается бизнесом как все более важная управленческая задача. Эти изменения нашли отражение в новом понятии «стейкхолдер-менеджмент» (Stakeholder Management) - управление отношениями с заинтересованными группами.

Основное определение нового понятия дал Р. Е. Фриман (R. E. Freeman) в 1984 году: «Стейкхолдер - это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом».

Следовательно, стейкхолдеры - это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации.

В отношениях с некоторыми заинтересованными группами для компании важны краткосрочные взаимодействия, с другими - продолжительные. В большинстве случаев наиболее важными группами стейкхолдеров являются сотрудники (включая руководство и менеджеров по продажам), потребители, акционеры, поставщики, дистрибьюторы, финансовые организации, финансовые аналитики, СМИ, общественные организации и т. п. (рис. 1)

Рис. 1. Заинтересованные группы корпорации

Эмпирическим путем установлено, что привлечение новых потребителей стоит в пять-шесть раз дороже, чем удержание существующих. Следовательно, управление, которое учитывает интересующие потребителя моменты, обеспечивает долговременный прибыльный бизнес.

Высоко лояльные сотрудники способствуют успеху компании. Они влияют на удержание потребителя, их профессионализм и манера исполнения служебных обязанностей определяют качество взаимодействия подразделений (так называемое качество предоставления внутренних услуг). Это, в свою очередь, непосредственно сказывается на качестве обслуживания клиентов. Приверженные своей компании работники способствуют развитию даже тех организаций, в которых удержанию потребителей уделяется недостаточно внимания. И наоборот, немотивированный персонал может загубить даже прекрасно отлаженное направление работы.

Очень важно понять, как различные заинтересованные группы взаимодействуют между собой. На рисунке 2 показана связь между тем, как выбор ключевых заинтересованных групп, с которыми компании важно развивать отношения (служащие, подразделения, потребители), приводит к созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Рис. 2. Связь между отношениями внутренних стейкхолдеров и получением преимущества перед конкурентами

Точно так же можно выстраивать отношения с любыми другими заинтересованными группами, даже теми, которые не оказывают «немедленного» влияния на бизнес и финансовые результаты компании, но важны в более длительной перспективе (например, СМИ). Большинство организаций определяют для себя, по меньшей мере, две или три заинтересованные группы в качестве основных - обычно это акционеры, персонал и потребители.

На протяжении последних 20 лет интерес управленцев к вопросу влияния на заинтересованные группы усиливается, разрабатываются инструменты измерения репутации, методики для изучения влияния заинтересованных групп на компанию, способы управления отношениями с ними. Некоторые специалисты считают, что время разделения корпоративных коммуникаций с окружающим миром на рекламу и PR уже прошло: сегодня лидерами рынка становятся те организации, которые проводят политику единой системной коммуникации со всеми заинтересованными группами.

Создать новую ценность для клиентов недостаточно, нужно суметь показать им, насколько важны новые услуги. Для этого требуется создать механизм, с помощью которого ценность будет передаваться от компании клиенту. Таким механизмом и является определенная система работы с заинтересованными группами (рис. 3).

Рис. 3. Важность управления доверием заинтересованных групп

Особый интерес к проблемам, связанным с репутацией, проявляют финансовые структуры, компании, работающие в сфере услуг и крупные финансово-промышленные группы. В Украине пока очень мало специалистов в этой области, поэтому пример компании TNS, которая с 1990 года накопила большой опыт в этой области, будет интересен для отечественного бизнеса.

Прежде всего, хотелось бы уточнить: компания TNS считает, что стейкхолдер-менеджмент - это сфера ответственности топ-менеджеров, поскольку он тесно связан с такими понятиями, как миссия и стратегия компании. TNS работает с представителями высшего звена управления, чтобы выявить, какие основные факторы влияют на репутацию этой конкретной компании, и в какой мере руководители на нее воздействуют.

Компании тратят много времени и усилий на то, чтобы привлечь и удержать своих клиентов, которые, безусловно, являются для них самой важной целевой группой. Но репутационную ценность компании в первую очередь создают сотрудники. Их приверженность основным ценностям своей организации (таким как ориентированность на клиента) - результат хорошего менеджмента. Поэтому рядовых сотрудников и менеджеров мы тоже относим к основным заинтересованным группам. С ними также нужно систематически работать.

Чтобы понять, почему индекс репутации организации высок либо низок, нужно рассмотреть взаимоотношения организации со всеми заинтересованными группами, выявить их интересы и ожидания по отношению к компании. Но чтобы изменить ситуацию, только измерять и наблюдать недостаточно - необходимо действовать в соответствии с полученными в ходе исследования результатами.

Stakeholder management (от англ. stakeholders - заинтересованные группы, заинтересованные круги) - сравнительно новое понятие, которое означает управление отношениями с заинтересованными группами.

Определение понятия «заинтересованная группа» было дано Р.

Каждая компания определяет своих собственных стейкхолдеров, их ожидание и пожелание.

Анализ стейкхолдеров - это процесс, с помощью которого можно определить и оценить важность ключевых групп людей или организаций, которые способны повлиять на успешность деятельности компании.

Основные задания анализа стейкхолдеров:

определить группы людей и организации, которые влияют на деятельность организации;

понять точку зрения этих групп;

помочь каждой группе понять взгляды на ситуацию других групп заинтересованных сторон;

определить общее виденье результатов деятельности организации, которое будут отвечать как можно большему количеству пожеланий стейкхолдеров;

разработать стратегии для получения поддержки деятельности и устранения препятствий на пути успешного внедрения политики компании.

Для облегчения и повышения качества процесса анализа стейкхолдеров значительное количество компаний использует «матрицу стейкхолдеров» (Таб. 3.3)

Таблица 3.3.

Матрица стейкхолдеров

Чтобы заполнить таблицу, организация должна пройти 5 этапов:

Этап 1: Нужно определить людей, группы, организации, на которые будет влиять деятельность компании в целом или реализация определенного проекта в частности, - колонка «Группа стейкхолдеров».

Этап 2: После того как список заинтересованных сторон составлен, нужно определить специфические интересы, которые может иметь каждая группа стейкхолдеров. Особенно стоит учитывать такие вопросы: выгода для стейкхолдеров, изменения, которые должен провести стейкхолдер в связи с деятельностью компании или внедрением определенного проекта, вопросы, которые могут нанести вред стейкхолдерам или повлечь конфликт с компанией. Все эти вопросы должны быть записанные в колонке «Интересы стейкхолдеров».

Этап 3: Необходимо определить, насколько важны интересы заинтересованных сторон для успешной деятельности компании и насколько сильное их влияние. Нужно учесть:

роль, которую должны играть ключевые стейкхолдери для успешной деятельности организации, и вероятность того, что стейкхолдери смогут играть эту роль;

влияние негативного отношения стейкхолдеров к деятельности компании.

Этап 4: Следующий этап - определение рисков и прогнозы относительно заинтересованных сторон. Частично успех деятельности компании или внедрения проекта зависят от прогнозов, сделанных относительно разных групп стейкхолдеров, и возможных рисков. Некоторые из этих рисков возникают через конфликт интересов. Поэтому нужно определить основные прогнозы относительно каждого из «ключевых» стейкхолдеров, которые будут играть важную роль в деятельности компании.

Этап 5: Последний шаг - определение деятельности компании относительно получения поддержки и уменьшения сопротивления со стороны заинтересованных сторон: каким образом компания будет находить подход к каждой группе стейкхолдеров. Какую информация нужно им предоставлять? Насколько важно привлечение заинтересованных сторон к процессам принятия решений? Есть ли определенные люди или группы, которые могут повлиять на стейкхолдеров для поддержки ваших инициатив? Последняя колонка матрицы .

Слабая коммуникация со стейкхолдерами - путь к провалу проекта, а наоборот - наоборот. По данным исследований PMI, 55% пиэмов считают, что коммуникация - это критически важный фактор. Другой рисерч показал, что хорошие коммуникаторы в 5 раз эффективнее, чем слабые. Коммуникация считается краеугольным камнем проджект-менеджмента, а управление коммуникацией и стейкхолдер-менеджмент - двумя основными занятиями пиэма и областями его внимания. Согласно PMBOK, он тратит 90% времени на коммуникацию и 50% этого времени - на общение с командой. Соответственно, около 40% времени - на остальных стейкхолдеров.

Кто такие эти холдеры стейков?

Стейкхолдеры (Stakeholder) - это все те, кто вовлечен в проект, выиграет или потеряет что-то от успеха или провала. Это могут быть сотрудники, проектная команда и другие отделы, бухгалтерия, функциональные и топ-менеджеры, акционеры и бизнес-партнеры, инвесторы, спонсоры, клиенты и потребители, поставщики, контракторы и тестировщики, конкуренты, разные комьюнити и профессиональные сообщества, правительство и регуляторы, медиа, другие пиэмы, наконец.

В общем, стейкходлеры - это все люди (представляющие самих себя, группы и организации), задействованные в проекте, заинтересованные в нем и влияющие на него. Причем, не обязательно позитивно заинтересованные и влияющие. У них могут быть как плюсовые, так и минусовые интересы, и они будут действовать согласно им.

То есть, тут вы начинаете понимать, зачем пиэму стратегия взаимодействия с каждым стейкхолдером. Звучит как булщит-бинго, но представьте себе регулятора или конкурентов - регулятор будет регулировать (ой все), обычно это немножечко больно. С конкурентной борьбой тоже все obvi. Поставщики могут недопоставить, а контракторы - сорвать сроки. У спонсоров могут случиться денежные сложности. Медиа могут написать не то, что хотелось бы пиэму, спонсорам и акционерам. У других пиэмов куча своего головняка. А потребители могут вообще соврать о своих истинных желаниях на этапе исследования фокус-группы и потом не покупать продукт или пользоваться им не так, как ожидалось. В общем, уровень удовлетворенности топ-менеджеров и кэш акционеров зависит много от чего, равно как уровень стресса и карьерные перспективы самого пиэма.

Могут быть и неочевидные стейкхолдеры, на которых повлияет завершение или ход проекта. Задача пиэма - вовлечь тех, чей вклад будет полезен, а также учесть интересы и шаги тех, с чьей стороны можно ожидать блокировки проекта, сложностей или неприятностей. Соответственно, взаимодействием со стейкхолдерами нужно целенаправленно управлять. Для этого есть описанные процессы идентификации, анализа и менеджмента.

Как идентифицировать и анализировать стейкхолдеров, чтобы управлять ими?

С момента инициации и на протяжении всего проекта происходит оценка рисков, качества, человеческих ресурсов, коммуникации и закупок. Стейкхолдер-менеджмент выстраивается по кругу цикла проекта:

1. Детализация объема работ.
2. Планирование и оценка.
3. Разработка проектного графика.
4. Планирование бюджета.
5. Финализация плана и согласование.
6. Мониторинг работ и контроль апдейтов.

Ступени стейкхолдер-менеджмента на протяжении проекта:

1. Идентификация (в самом начале).
2. Классификация (чтобы создать стратегию влияния).
3. Коммуникация (чтобы на основе выбранной стратегии управлять взаимодействием, влиять и оценивать).

Для того чтобы понять стратегию и тактику коммуникации со стейкхолдерами, пиэму нужен стейкхолдер-маппинг (Stakeholder Mapping ). Этот документ по разным причинам будет апдейтиться. Круг стейкхолдеров, вероятнее всего, изменится / увеличится по ходу планирования и реализации.

Матрица для идентификации стейкхолдеров, анализа и стратегирования выглядит как таблица, где могут быть только основные критерии для анализа или развернутый набор критериев.

1. Имя.
2. Организация.
3. Должность.
4. Контакты.
5. Уровень импакта (влияния). Отмечается в ячейках буквами H, L, M (high - высокий, medium - средний, low - низкий). Тут пиэм отвечает на вопросы: «Как сильно проект повлияет на стейкхолдера? Насколько проект значим для него?»
6. Уровень вовлеченности. H, L, M (высокий, средний, низкий). Насколько сильно этот стейкхолдер может повлиять на проект? Дополнительно: каким может быть его вклад - что это за ресурсы или действия? Как много и часто он может вложить свои ресурсы в проект?
7. Потребности/требования. Что важно и нужно этому стейкхолдеру? Например: акционеру - прибыль; спонсору - паблисити; потребителю - какая-то специфическая черта продукта; медиа - классный материал и т. д.
8. Ожидания. Каких конкретных результатов ожидает стейкхолдер? Чего он ожидает по коммуникации и действиям? Что конкретно пиэм ожидает по действиям стейкхолдера и как этого достичь?
9. Уровень и качество заинтересованности. К какому кругу относится стейкхолдер? 1. Союзники. 2. Поддерживающие. 3. Нейтральные. 4. Неохотно участвующие. 5. Оппоненты. По какому плану конвертировать или нейтрализовать 4 и 5?
10. Влияние пиэма на стейкхолдера. Каков уровень влияния самого пиэма на этого стейкхолдера? 1. Если это внутренние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно средний или высокий; пиэму доступны действия для прямого влияния. 2. Если это внешние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно низкий или средний; такие стейкхолдеры могут решать вопросы, прыгая выше через пиэма).
11. Возможные проблемы. При каких обстоятельствах и как именно этот стейкхолдер может заблокировать проект? Что пиэму доступно предпринять, чтобы предотвратить это? Как разблокировать, если это произойдет?
12. Стратегия вовлечения в проект. Индивидуальна для каждого стейкхолдера.
13. Коммуникация. Сколько раз и в какой период пиэм и стейкхолдер коммуницируют? Какие форматы оптимальны в данном случае? В каком виде дается фидбэк? В ячейках таблицы это может быть сформулировано так: «дискуссия 1 раз в месяц», «обмен информацией и фидбэком 1 раз в 6 месяцев» и т. д.

По этой матрице можно отслеживать много вещей и решать разные задачи: видеть, где нужно подтвердить дальнейшее участие стейкхолдера; выявлять и разруливать проблемы; подстраховывать опасные моменты; мониторить отношения; подстраивать стратегию вовлечения. При этом важный принцип, на который опирается пиэм, - воспринимать стейкхолдера как группу; соответственно, коммуницировать именно как с группой, а не как с отдельным человеком.

Когда стейкхолдеры идентифицированы и проанализированы, помимо индивидуально выбранной стратегии менеджмента, применяют такой инструмент, как маппинг в системе координат «Важность - Влияние». Понятие «важность» тут указывает на то, в какой степени интересы и потребности заинтересованного лица зависят от планируемого вмешательства / деятельности. Понятие «влияние» - это власть, которую заинтересованная сторона имеет над планированием и деятельностью в рамках проекта.

• Низкая важность, низкое влияние - блок «Низкий приоритет»: этот стейкхолдер вовлечен и относительно заинтересован, но от него зависит не так много, поэтому с точки зрения распределения менеджерского внимания, у него низкий приоритет.
• Низкая важность, высокое влияние - блок «Мониторинг»: здесь на карту нанесены стейкхолдеры, которые имеют власть над реализацией проекта, но не слишком заинтересованы в нем. При таком сочетании факторов они могут стать источниками рисков, поэтому тут требуются тщательный мониторинг и внимательный менеджмент.
• Средняя/высокая важность, низкое влияние - блок «Защита»: тут на карте отмечены стейкхолдеры, для которых требуются специальные инициативы по защите их интересов, потому что для них проект достаточно важен, а их влияние на его реализацию незначительно (либо они вообще не имеют возможности повлиять).